Агентство перестало демпинговать и подняло маржу

Контекст и клиент

На сессию пришёл основатель маркетингового агентства полного цикла: SMM, контекст, дизайн, разработка лендингов. Команда из четырнадцати человек, портфель из трёх десятков клиентов, обороты растут — а на счету в конце месяца почти ничего не остаётся. Каждый новый тендер превращался в гонку по цене: конкуренты роняли ставку, он ронял свою следом, лишь бы не отдать клиента.

Маржа давно опустилась ниже комфортного уровня. Половину портфеля составляли клиенты, которые торговались за каждый час и звонили по выходным. Владелец сам признавал: «Мы продаём дёшево, чтобы нас выбрали, а потом работаем вдвое больше, чтобы хоть как-то выжить». Усталость и ощущение бега на месте — то, с чем он сел в диалог.

Задача

Формулировка на входе звучала просто: «Как поднять цены и не растерять клиентов?» Но за симптомом низкой маржи скрывался другой вопрос. Агентство продавало часы и объём работ, а не результат для бизнеса заказчика. И за этим прятался страх — страх сказать «нет» неподходящему клиенту и остаться без выручки. Пока этот страх управлял переговорами, любая попытка поднять цену откатывалась назад при первом возражении.

Как шёл диалог

Мы не искали «правильную» наценку. Вместо этого прошли путь от цели к фактам, к скрытым предпосылкам и дальше — к гипотезе и первому шагу. Несколько вопросов, которые развернули картину:

На каком конкретном факте основано убеждение, что клиент уйдёт при повышении цены?

За какой результат клиенты на самом деле платят — за часы вашей команды или за выручку, которую вы им приносите?

Каких клиентов вы боитесь потерять больше всего — и стоит ли их вообще удерживать?

Что произойдёт с командой и качеством, если убрать пять самых убыточных клиентов?

Какой первый шаг покажет, верна ли догадка, не рискуя всем портфелем сразу?

Когда владелец начал считать вслух, оказалось, что трое «крупных» клиентов приносили основную выручку, но почти всю прибыль съедали правками и срочностью. А убеждение «уйдут все» держалось ровно на двух давних случаях из прошлого.

Решение, которое родилось

Он сам сформулировал новый подход: перестать продавать «пакеты часов» и перейти к предложению, привязанному к результату клиента — заявкам, выручке, окупаемости рекламы. Цена в таком предложении перестала быть точкой торга, потому что её сравнивали не с ценой конкурента, а с деньгами, которые агентство приносит.

Вторым шагом он спокойно отпустил пятёрку самых убыточных и токсичных клиентов — тех, кого годами боялся потерять. Освободившееся время команда направила на сильные проекты, где ценность очевидна и торга по цене почти нет.

Результат

За два квартала маржа выросла на 18 процентных пунктов. Клиентов в портфеле стало меньше, но средний LTV вырос, а нагрузка на команду снизилась. Демпинг перестал быть инструментом продаж: агентство теперь заходит в переговоры с позиции ценности, а не цены.